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品牌管理機(jī)構(gòu)設(shè)置是品牌制勝的保障
作者：楊興國(guó) 日期：2012-1-30 字體：[大] [中] [小]
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品牌管理機(jī)構(gòu)設(shè)置是否科學(xué)合理事關(guān)品牌建設(shè)的成敗。
品牌戰(zhàn)略是“一把手工程”。企業(yè)如果要真正制定貫徹執(zhí)行品牌戰(zhàn)略，應(yīng)該將品牌管理組織上升到企業(yè)組織構(gòu)架中的最高層次，應(yīng)由企業(yè)精通品牌戰(zhàn)略管理的總裁或副總裁親自掛帥，協(xié)同企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、銷售等各個(gè)部門緊緊圍繞品牌戰(zhàn)略展開工作。公司最高管理者應(yīng)該是品牌的主要倡導(dǎo)者。
如雀巢公司營(yíng)養(yǎng)部的副總裁就是Carnation品牌領(lǐng)袖，速溶咖啡部的副總裁就是Nescafe的品牌領(lǐng)袖。
國(guó)內(nèi)許多成功企業(yè)，如海爾、蒙牛、娃哈哈等的總裁們也無一例外的將品牌作為企業(yè)的頭等大事來抓，這是這些成功企業(yè)打造卓越品牌的根本保證。
然而，本土企業(yè)中，真正發(fā)揮品牌管理組織應(yīng)有作用的可謂鳳毛麟角。
據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前我國(guó)有80%的本土企業(yè)沒有建立內(nèi)部專門的品牌管理組織機(jī)構(gòu)，大部分企業(yè)還停留在西方國(guó)家20世紀(jì)50年代的品牌管理水平。
許多本土企業(yè)由銷售總監(jiān)、廣告經(jīng)理代行品牌管理之職，然而，銷售總監(jiān)往往關(guān)注的是年度銷售目標(biāo)，廣告經(jīng)理則易醉心于具體廣告創(chuàng)意、營(yíng)銷策劃等戰(zhàn)術(shù)工作。有些企業(yè)雖然設(shè)立了品牌經(jīng)理一職，但大都設(shè)在市場(chǎng)部之內(nèi)，實(shí)際只是起到廣告宣傳、視覺設(shè)計(jì)層面的作用。這種現(xiàn)狀導(dǎo)致企業(yè)品牌管理很難在品牌核心價(jià)值確定、忠誠(chéng)度培育、品牌延伸、產(chǎn)品開發(fā)等戰(zhàn)略層面發(fā)揮作用，更談不上調(diào)動(dòng)生產(chǎn)、研發(fā)、銷售等各方資源為品牌戰(zhàn)略服務(wù)，而這些恰恰又是打造強(qiáng)勢(shì)品牌的重要環(huán)節(jié)。
許多企業(yè)的高層決策者大都是財(cái)務(wù)或技術(shù)人員出身，缺乏品牌管理的意識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。品牌經(jīng)理被擠在決策層外，致使品牌戰(zhàn)略管理踏空。
還有許多企業(yè)雖然也意識(shí)到品牌管理的重要性，但到底如何建立有效的品牌管理組織體系？應(yīng)該賦予經(jīng)理怎樣的職責(zé)？仍感困惑彷徨。
組織體系應(yīng)有作用發(fā)揮不到位，嚴(yán)重弱化了企業(yè)品牌戰(zhàn)略管理應(yīng)有的作用，常常會(huì)出現(xiàn)品牌戰(zhàn)略實(shí)施無人監(jiān)督，無人協(xié)調(diào)，甚至營(yíng)銷傳播活動(dòng)嚴(yán)重偏離品牌核心價(jià)值也無人負(fù)責(zé)，這種現(xiàn)狀導(dǎo)致品牌戰(zhàn)略管理最終只能是紙上談兵，據(jù)統(tǒng)計(jì)，73%的企業(yè)品牌戰(zhàn)略失敗均與品牌管理組織及品牌經(jīng)理的設(shè)置不到位有關(guān)。
當(dāng)然品牌管理組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置沒有放之四海而皆準(zhǔn)的法則，生搬硬套“寶潔”的做法也并非可取之策，企業(yè)更應(yīng)該結(jié)合自身情況。
當(dāng)前流行的兩種品牌管理組織模式：1、品牌經(jīng)理制2、跨職能小組管理制度。
1、品牌經(jīng)理制
品牌管理制度最早出現(xiàn)在20世紀(jì)30年代中期的寶潔公司，（后來寶潔的首位品牌經(jīng)理成為了公司的CEO）。在品牌經(jīng)理制度下，由產(chǎn)品品牌經(jīng)理全面負(fù)責(zé)該產(chǎn)品品牌的戰(zhàn)略營(yíng)銷工作，品牌經(jīng)理的職責(zé)包括：第一，在對(duì)市場(chǎng)環(huán)境、消費(fèi)者、競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行分析研究的基礎(chǔ)上，為品牌制定戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃，包括：細(xì)分市場(chǎng)的確定、品牌定位、產(chǎn)品開發(fā)、價(jià)格制定、分銷渠道選擇、廣告、促銷、公關(guān)等內(nèi)容。第二，組織、協(xié)調(diào)公司研發(fā)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、銷售等各個(gè)部門力量圍繞品牌戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃展開自己工作。
品牌經(jīng)理不同于一般意義的市場(chǎng)部經(jīng)理，市場(chǎng)部經(jīng)理更關(guān)注近期的日常戰(zhàn)術(shù)性問題，如促銷活動(dòng)策劃和廣告發(fā)布等。而品牌經(jīng)理更重要的任務(wù)是明確品牌戰(zhàn)略，塑造清晰的品牌形象，使品牌資產(chǎn)不斷增值。
上海家化是品牌經(jīng)理制度運(yùn)作較成功的本土企業(yè)。在上海家化，品牌經(jīng)理的職責(zé)涉及到管理的各個(gè)層面，是整個(gè)上海家化營(yíng)銷管理工作的核心，因此被稱為“小總經(jīng)理”�？茖W(xué)的品牌管理效果不凡，家化的六神品牌，硬是把許多國(guó)際知名品牌拉下馬，成為夏季洗化類產(chǎn)品中的霸主。
2、跨職能小組管理制度
跨職能小組的品牌管理制度主要是指在公司內(nèi)部由公司一高層領(lǐng)導(dǎo)掛帥，品牌部或市場(chǎng)部、公關(guān)企劃部主要負(fù)責(zé)，其它相關(guān)部門參與組成的一個(gè)跨職能式組織。從而有效組織調(diào)動(dòng)公司各部門資源，為品牌建設(shè)服務(wù)。該機(jī)構(gòu)應(yīng)擁有產(chǎn)品開發(fā)制造權(quán)、市場(chǎng)費(fèi)用支配權(quán)、產(chǎn)品價(jià)格制定權(quán)等，從而把握品牌發(fā)展的大方向。
應(yīng)該說兩種品牌管理組織模式各有利弊，企業(yè)更應(yīng)該結(jié)合自身情況靈活運(yùn)用，不能生搬硬套。筆者以為，對(duì)于以品牌為核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，無論采取品牌管理組織模式，品牌最高負(fù)責(zé)人（品牌經(jīng)理）應(yīng)該擔(dān)當(dāng)如下職責(zé)：
1.確定細(xì)分市場(chǎng)，洞察消費(fèi)者的需求，探尋品牌發(fā)展機(jī)會(huì)；
2.確定品牌的核心價(jià)值，明確品牌定位，尋求品牌的市場(chǎng)差異性；
3.制定品牌識(shí)別系統(tǒng)，如品牌名稱、品牌個(gè)性、品牌形象、品牌口號(hào)、品牌氣質(zhì)、品牌地位、品牌故事等，以此來指導(dǎo)品牌傳播，“用同一種聲音說話”；
4、制定廣告、公關(guān)、贊助等傳播策略，維護(hù)品牌傳播的持續(xù)一致性，切忌朝令夕改；
5、組織、協(xié)調(diào)公司的其它部門圍繞品牌建設(shè)的核心經(jīng)營(yíng)，在產(chǎn)品特性、價(jià)格定位、分銷渠道等方面把握品牌發(fā)展的大方向，切忌企業(yè)經(jīng)營(yíng)偏離品牌核心價(jià)值的主線；
6、制定行為細(xì)則，確保員工行為在不同的接觸點(diǎn)上有效一致地表達(dá)品牌信息和承諾，維護(hù)企業(yè)文化與品牌的一致性；
7、確保客戶關(guān)系管理方案與品牌保持同步；
8、隨時(shí)監(jiān)控品牌的表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)偏差及時(shí)糾正。
在品牌決定生存的今天，企業(yè)面臨的已不是做不做品牌的問題，而是如何做好品牌的問題，而品牌管理機(jī)構(gòu)的科學(xué)設(shè)置是品牌制勝的保障�！�
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